如何把物联网见解转化为行动
虽然物联网平台能够产生大量见解，但如果不对这些见解加以利用的话，您将无法改善您组织机构的效率、提高客户满意度或开拓新的业务机会。诸如此类有价值的商业利益要求某些东西或者某些人实实在在做点什么-- 即触发行动或采取行动。
行动是物联网（IoT）的重点，也是最困难的部分，因为它涉及到要求人做出改变。
把变革管理纳入您的路线图
行动有两种形式：一种是人根据物联网呈现的见解而采取的行动。当石油公司专业人员收到故障报警时，即使其中包含了详细信息和可能的维修选项，他或她仍然需要主动决定是否安排维修人员前往可能的管道泄漏地点。
另一种是机器根据规则或算法采取的自动化操作。我们将此称为“机器对机器”操作。可以想像当路上突然窜出一个小孩时，无人驾驶汽车猛踩刹车的情况。即使这些是“机器对机器”的行动，它们仍然需要人类参与。人们需要监控、评估和优化机器的所作所为，否则您的业务将停滞不前。
最困难的物联网项目往往是那些直接要求人们采取行动的项目。例如，要求护士做出响应，要求CFO拨款，或者要求工厂暂停生产等等。由于物联网旨在实现业务转型，因此任何项目都需要某种变革管理元素来支持这种转型。
然而，这正是许多人未能做到未雨绸缪的一个方面。变革管理方面的不足是物联网项目失败的最常见原因之一。人们会很容易地（但错误地）认为物联网是技术领域的事物。不是这样的。物联网事关价值、业务和人。行动也并不是像开灯那样“拨动开关”而已，它需要改变人类的思维和行为模式。
小处着手，加强协作，不断迭代
要在物联网领域实现成功的变革管理，我建议采取以下三条策略。
首先，从小处着手，集中精力。管理人员和一线员工很容易被淹没在物联网系统所产生的见解之中。你或许会拥有太多的见解，因此，学会对见解进行分类非常重要。可以从简单的、能够快速体现出价值的行动开始，并以此为基础逐步构建。请记住，物联网系统不可避免地要求人们不仅改变其工作方式，常常也要改变工作内容。
其次，在开发物联网新业务流程中开展合作。也可以说，与那些将要采取行动的人共同创建。他们应该参与到范围划定、设计、分析和实施过程之中，因为技术和业务团队间的合作是成功实施物联网项目的关键因素之一。通过让员工参与设计，企业总能发现些很容易错过的细微差错。此外，共同创建可确保行动执行者信息充分、深度参与并获得授权。这也可以帮助您建立信任。
第三，以迭代的方式分阶段开展行动。每次物联网变更都应该从某个用例开始，而且应当以其提供可量化商业价值的一种或多种假设为基础。有时，你的假设能奏效，但有时则不会。大家都需要接受这一点。以您的概念验证来指导您和您的员工。实际上，它们更应被视为沟通平台，而不是技术平台。如果您在实施物联网之后发现流程没有什么变化，那么，请回过头来想想原因。
在您部署这些试点项目时，您可以从中受益匪浅。有时候，您会在其间发现增进企业内部自动化的机会；但也有时候，您可能会发现某些行动已经过于自动化，您需要提升人的参与度。要点在于，物联网部署并不是什么“一劳永逸”的事，它是一个始终需要不断调整的过程。
行动（通常）需要业务转型
最后，如果您还没准备好改变工作方式，请不要尝试物联网。McKinsey Digital（麦肯锡数字公司）的研究人员恰恰指出，“物联网是商业的机会，而不仅仅是技术的机会。”
物联网所需的投资不菲，而要想产生真正的价值，必须改变员工的职责，有时甚至需要改变业务模式。此外，物联网实施可能需要12-18个月的时间才能完成 – 这对任何企业来说都相当漫长。好的用例集合了恰当的商业目标、内部利益相关者以及外部合作伙伴，能够显著缩短这一时间。
这就是为什么安富利在规划物联网部署时会不满足于“概念验证”– “概念验证”也就等同于“它会起作用吗？”。实际上，我们专注于“价值验证”-- 也就是说，我们专注于它是否能为企业或组织创造出真正的价值。变革管理是这一考虑角度的重要部分，因为坦率地说，它增加了成本、时间和所需的资源。您的物联网解决方案需要技术上和财务上都可行，才可能在市场中提供价值和竞争优势。
这需要最高管理层的认可与支持。如果企业的高管不鼎力支持物联网部署以及它所需要的变革，那么，价值创造过程中的关键要素 -- 行动 -- 通常不会出现。
将见解转化为行动并非轻而易举。它要求变革，而变革本身可能就是个“剪不断，理还乱”的过程。但是，如果您能精心规划，保持灵活，并坚持不懈，您的企业将取得的进步可能远超您的想象。